结合 DRGs、成本管理的医院绩效管理方案和激励体系设计

陈显莉人事圈 | 2021-01-26 10:45:56

绩效改革一直是医院非常关注的一把手工程，即由院长牵头，人事科、绩效办或办公室执行，全院参与的重大改革项目。随着这一两年 DRGs 引入医保支付体系，光是理解新型的支付形式和层出不穷的新政策就已经非常费劲，还需要在此影响下拿出完善的绩效改革方案，难度可想而知。

因此，丁香人才请到陈显莉老师，为大家讲解结合 DRGs、成本管理的医院绩效管理方案和激励体系的设计，以下内容来源来陈老师的讲述。

01绩效改革总体目标和定位

定位：对应国家政策方向及标准，对标同业优秀医院，进行绩效和薪酬改革，服务于医院未来健康长远的发展。

薪酬哲学：医院基于职责（职务/岗位）、能力（工龄/学位/职称）、绩效（科室 KPI/工作量等）等因素支付薪酬。

薪酬水平策略：对照国家政策规定和对标市场水平，医院薪酬在中等偏上的水平。

价值导向：以公益性、知识价值、医疗质量为导向，鼓励优化病种和收入成本结构、扩大服务量、提升效率；鼓励多劳多得，更鼓励优绩优劳，兼顾公平和结构调整；提升医院临床专业、学术、科研等方面的声誉和影响力，促进学科发展。

02绩效与 DRGs、成本管理的深度结合

医院的终极发展目标可概况为「以合理的资源消耗提供优质医疗服务」。

「医疗服务能力」和「医疗资源支撑」是实现此目标的两大支柱：通过绩效改革，强化人员激励，使其能力充分发挥，从而促进医疗服务能力的增强；建设成本管控体系，实现合理资源消耗，从而实现可持续的医疗资源支撑。

通过医疗行为与资源消耗的匹配，实现绩效激励与成本管理的融合，从而保障医疗服务能力的发挥与医疗资源消耗的匹配与一致。

03绩效与 DRGs、成本管理整体方案

DRGs 支付实行之后，绩效可以分为医疗服务指标、工作量指标和运营指标三类，成本则是层层分摊和叠加，最终以病种成本呈现。通过作业模型，将医疗行为和资源消耗结合起来。

04如何将绩效和 DRGs、成本管理结合起来

大部分的医院中绩效改革都是一把手工程，但实际落地的过程中需要人事科人员去执行。在这个过程中，首先需要明确全流程都需要数据的支撑，然后找到绩效存在的问题，到结构的设计，最后进入 IT 支撑。

1. 找到问题：详细调研

通过广泛的各级干部访谈、各科室员工意见调查以及更详细准确的数据与对标分析，进一步识别需要通过绩效项目解决的问题，明确项目目标；同时访谈与调查中有效引导各级职工对绩效改革的正确理念，促进后续绩效改革方案的顺畅执行。

在医院绩效方案设计中，最重要的一步就是调研，调研不够充分，将直接导致方案有问题，前期的调研引导不够，后期跟科室见面聊时，也容易导致返工。

在这里也跟大家分享一个经历，在做一家医院的评价时，有一个数怎么也算不准，来回折腾了一个多月，最后发现这个指标对最终结果的影响力不到千分之三，我就跟院长说，要么这个数你就硬拍，要么就取消掉这个指标，所以就是跟大家说，在采集数据的时候，还是要关注一点不同数据对结果的影响力有多大。

除了调研数据之外，我们还需要关注运营指标，对本院和对标医院的运营指标的分析，可以发现核心问题，比如在帮助某一家医院进行绩效调整时，院方想先做行政部分，但是运营数据分析结果显示住院收入贡献了全院收入的 80% 以上，所以我们建议先从重点住院科室入手，于是神外成了第一个试点科室，从试点科室看到住院收入比例特别高是因为几乎不开展日间手术。这就是从运营数据上找到的问题。

2. 设计绩效薪酬结构

绩效薪酬的结构设计有 6 大注意事项：

历史数据参考；
其他医院数据参考；
人力成本总额支出增幅<医院成本支出增幅<医疗收入增幅；
确定各系列的实际编制情况与规定编制是否匹配；
确定各系列员工的平均收入是否符合当地市场及医院实际价值需求；
解决因业务发展而导致各系列奖金存在不均衡问题。

在设计绩效薪酬结构时，需要总体设计，分步实现。不要一开始就医技护药后勤各是如何设计，否则有可能对整体效果大打折扣。

3. 建立科室和岗位价值的评价体系

为什么要提科室和岗位价值的评价体系呢？在此之前给大家引入一个概念——基础绩效。

我们发现医院体量越大，绩效在薪酬中所占的比例越高，有一家非常典型的医院，绩效部分占比接近 90%，固定工资就只能占不到 10%。这是非常可怕的一件事。在企业当中，像销售这样非常看重业绩的岗位，风险收入都很少占到这么高的比例，在医疗行业中过高的风险收入会导致一系列的短视行为。再结合这家医院近年来人才外流，尤其是优势学科的人才外流的现象非常严重，所以我们设计了基础绩效，把原先的绩效薪酬重新分配，拿出 20% 的额度做成基础绩效。

而不同科室和岗位的基础绩效的多少，根据科室和岗位价值的评价体系来确认，调整周期设置为一年，以此来保证基础绩效的合理性，并且在一段时间内不会发生改变。

科室和岗位价值的评价体系有两种设计思路：

一是利用现有成熟通用的评价方案（岗位价值评价）；
二是开发适合组织特点的个性化评价方案（科室价值评价）。

下表中的评价要素为举例，不同地区的不同医院在构建评价体系时，一定会存在差异，要根据自身的实际情况进行选择。在确立了评价要素之后，各要素的价值系数也不相同，对于医院的重点学科、待促进的学科、需限制的学科，价值系数都会有比较明显的差异。

4. 设计考核绩效体系

除开基础绩效，医院的考核绩效体系一般分为 3 大类：工作量绩效，运营绩效，管理绩效。

工作量绩效：比如用 RBRVS 的点数表示工作量，或者单价制，在引入 DRGs 支付之后，还可以以此来做一定的调节。坦率来讲，在我的实际工作中，美国的 RBRVS 很难直接拿到中国的医院上来用，基本都要根据医院多年做下来积累的一些经验值进行调整。

运营绩效：可控成本和其他成本。

管理绩效：设置核心考核 KPI。

5. 二次分配

算出来各科室的绩效薪酬之后，涉及到从科室到个人的二次分配。二次分配是不是从医院直接到个人？我不建议这么做，从逻辑上要计算是可以的，算工作量绩效时是基于患者信息，而患者跟医生是绑定在一起的，所以可以很明确地算出每个医生的绩效薪酬的数额，但是需要给到科室主任管理的权限，然而又不能全给到主任，否则就失去了绩效的导向作用。

一般医院会给到科室主任一定的分配比例，至于是 20% 还是 50%，取决于科室主任的管理能力和管理成熟度。

这个过程中有一点特别提醒的是，无论是前期的调研，中间的价值评价，还是设计的绩效方案，都需要跟医院的各科室，尤其是比较难应付的科室达成一致，保证程序的公正性，在每一个环节都需要不断地进行引导和沟通，让大家认可最终的结果。

6. 预期效果-促进医院综合发展

绩效改革的最终效果是促进医院的综合良性发展，可以从定性和定量两个方面去检查改革的成效。

一是在医院重点监控的定性的一些指标上是否有一定的提升，比如满意度等；
二是在医院的经营数据上是否有定量的改善，比如科室收益分析等。