医疗市场的显著特点在于医生与患者间特殊的「委托—代理」关系，病人通过医生做出医疗服务的消费选择。因此，另一方面，医院打造优势学科领域、提供良好服务体验，形成自身竞争优势，离不开各类专业人才的支撑与梯队的传承。如果将医院比作火箭，人才将作为是否能成功发射的源动能。从医务人员自身来看，他们具有较高的专业能力、良好的教育背景和较专注的行业经验，有着较强的个人成长、被认可的需求。因此，构建科学合理且具有针对性的医疗体系激励机制，调动医疗体系人才工作积极性对于医院健康可持续发展至关重要。

 
1. 放眼全球——医务人才短缺问题严峻

「 医务人员短缺已成为全球性的重大问题，并将在未来十年持续恶化。」Mark Britnell博士在《以人为本——解决全球医疗人才危机》一书中写到。

从全球来看，预计到2030年，医务人员总需求将达到8000万人，而根据世界卫生组织（WHO）估计，医务人才缺口将达到1800万人。突然爆发的新冠肺炎疫情也使得全球医疗资源面临更加严峻挑战。全球医疗体系供需不平衡情况越发突出。
 


从各国医务人才缺口来看，英国NHS面临9.2%的职位空缺；美国到2030年将缺乏12万医生及10万护士，而印度因庞大的人口基数，需要390万医生和护士补足缺口；中国到2030年至少需300万注册护士；日本因人口老龄化问题日益严重，到2025年仍有25万的护士缺口。

2. 聚焦国内——后疫情时代医院激励的难题

随着新冠肺炎疫情的爆发，全球医疗系统遭遇极大考验，一线的医务人员为保卫人民的生命健康做出了重大贡献。2020年2月22日，中央应对新型冠状病毒感染肺炎疫情工作领导小组印发了《关于全面落实进一步保护关心爱护医务人员若干措施的通知》，为建立医院长效激励机制明确制度方向；同时，患者就医行为也发生变化。患者自我健康保健意识提升，学习健康保健知识主动性提高；主动选择网上医疗，减少排队等候时间等，对医院人才管理也提出前所未有的挑战。在政策及患者就医行为双向驱动下，传统医院将面临四大转型趋势，而对于医务人员的吸引与保留成为重中之重。



中国近年来医疗行业发展迅速，预计在2020年，中国的医疗行业规模将达到一万亿美元，将有380万注册护士、340万执业医师以及超过3.1万家医院为14亿人口提供医疗服务。但以国际标准来衡量，每千人医生人数仅2.5名，而经合组织（OECD）国家平均水平为3.4名。与此同时，我国医护人员的低薪，高压以及医患关系紧张问题，均是医疗体系人力资源管理的巨大挑战。

聚焦医院管理实践，在长期为多家医院进行管理服务过程中，我们关注到医院人才激励管理存在许多矛盾，可归纳为「盈利VS公益」、「简明VS复杂」、「物质VS精神」、「医护VS职能」。这四大矛盾贯穿医院发展各个阶段。医院科室众多，岗位类型、人才属性复杂，为解决业务发展与组织管理中面对的多样性问题如忽略四大矛盾点的平衡性采取的单一手段可能造成医院在人才管理与激励上容易陷入为解决短期问题而造成激励导向不明、激励效果不佳的问题。


1.「盈利VS公益」——医者本心与创收的PK战

近几年，公立医院因政府投入收紧，民营医院出于盈利压力，对于「创收」的压力都在加码，使得医院在绩效管理上容易陷入侧重对于财务结果的考核，忽略对于医疗质量、患者服务及科教等维度的考量。

以西南地区某三甲民营医院为例，在医院创立四年时，主要科室已实现营利，为了进一步促进科室主任聚焦创收，该医院通过设置收支结余提取比例，直接对各科室利润进行直接计提，科主任二次分配。医疗质量考核结果未体现在绩效兑现上，缺乏对于运营、服务的全面考核。因为医保付费占医院整体收入比例较高，而绩效指标未能实现医保考核的有效传导，该院医保收入未能完全达成；而对于运营、服务及科教维度的忽视，使得医院长期发展缺乏动力。

医院的特殊性在于其公益属性，医疗服务的质量、有效性及可及性与人民的幸福生活息息相关。而医院若过度关注经济性指标，容易违背医疗行业初衷，降低患者满意度，很难获得长期、可持续的发展。

2.「简明VS 复杂」——要解决问题更要全局

医院在发展的不同阶段，为解决各阶段的突出问题，常设置单项奖励，经年累月，往往造成多种奖金重复激励，导向不明，激励失衡，从而造成解决了单点问题，而忽略全局的局面。

以某大型三级医院为例，为解决儿科难以实现盈利，保证奖金发放，专设儿科门诊奖励；为解决耳鼻喉、胸外等几个外科科室收支结余奖金不足的问题，仅对这几个外科科室设置手术台数奖励；为了鼓励放化疗及穿刺的护理人员，专门基于病人数量设置放化疗治疗次数奖励以及为鼓励各科室开中药颗粒处方，进行中药配方提成奖励等。在多年的激励探索过程中，为解决单点问题，该院设置共14项单项奖励，与收支结余奖励及绩效考核项均存在不同程度的重叠，同时各科室间因奖励的特殊性抱怨连连，激励导向不明、员工满意度低。

对于搭建医院整体激励机制来说，明晰各项激励的价值导向，以整体规划、战略传导角度进行医院绩效及激励体系设计，可以避免多项奖励造成的人工成本增加、公平性失衡的问题。

3.「物质VS精神」——有面包也要有锦旗

医务人员作为典型的知识型员工，一般具有较高的专业能力、良好的教育背景和较专注的行业经验，在需求层面，工作对于医务人员既是谋生的手段，也是实现自我价值、寻求自我发展的主要途径。在医院管理中，往往因为管理者对于绩效及激励的认识停留在「绩效就是发奖金」的层面，对于绩效过程管理及结果的应用有限。难以从物质和精神结合的角度进行激励。以某医院为例，绩效考核结果仅应用于奖金分配，绩效与晋升几乎未做关联，护理人员、行政后勤人员长期缺乏薪酬调整的机会，人员流失率不断增加。

医院管理中应综合运用各类激励机制，使员工在工作的过程中实现自我价值，获得充实感，才能更好地发挥医院潜在动能，促进医院长远发展。

4.「医护VS职能」——角色不同一样重要

行政后勤科室由于业务属性，在医院发展中往往难以得到关注，行政后勤科室人员也因为岗位的工作难以量化等原因，拿医院绩效奖金平均数或较低基数，或考核兑现上流于形式，难以奖优惩劣。长此以往，医院行政后勤类科室薪酬吸引力、激励性欠缺，影响专业能力建设和医院整体运营能力的提升。

以长三角某民营三甲医院为例，该院发展至今已逾十年，发展前期关注点经历了从「集中力量创收」到「关注学科发展」的转变，对于临床科室的绩效激励也完成了从科室收支结余提奖模式到RBRVS模式精细化绩效管理的转型。但因管理重点主要在临床科室层面，该院行政后勤科室长期拿临床医务人员绩效奖金平均值的80%，行政后勤科室能力建设不足、效率较低，且员工缺乏工作热情，临床专业岗位缺乏转岗到专业职能类岗位进行专业化管理的意愿，行政职能类运行效率已经影响到医院的高质发展。

行政后勤类科室人才激励与临床科室人才激励有明显差异。通过针对性激励机制设置，可激励行政后勤员工优化内部工作流程、提升内部服务满意度，促进医院运营效率整体提升。

小结：作为一家现代医院，不仅要从物质上满足员工生活需要、有效实施激励，更要从精神上支持员工发展需要，为员工创造一个施展才干、自我实现的环境，不断激励员工的积极性与创新意识，实现医院的长期健康发展。

下期姜老师将从临床科室激励关键点及行政后勤科室激励关注点两方面展开，为大家就人才激励的具体途径详细展开，不要错过哦~

转载：人事圈  作者：胡海