作为一家现代医院，不仅要从物质上满足员工生活需要、有效实施激励，更要从精神上支持员工发展需要，为员工创造一个施展才干、自我实现的环境，不断激励员工的积极性与创新意识，实现医院的长期健康发展。本文将从临床科室激励关键点及行政后勤科室激励关注点两方面展开，人才激励的手段包括物质激励与精神激励，其中物质激励的手段从绩效激励及专项奖励展开。


根据世界卫生组织（WHO）进行的一项调查显示，76%的医生和79%的护士认为他们所执行的任务并不足以发挥出自己的真实技能和水平。医疗人才队伍中有大量尚未完全激发活力的人才。医务人员的价值最大化、组织效能的提升才是全球医疗体系进步的核心。


2011/2012 PIAAC（国际成人能力评估调查）调查：医生、护士及其他专业人事报告称自身技能水平高于现有工作需求

各地虽国情不同，但具有一些共同特点——工作量大、薪酬低、轮班灵活性差等。大量的工作压力导致的工作生活难以平衡、患者接触时间段、工作灵活度差，同时，高压低薪的不平衡，使得医护人员的价值越发难以发挥，走向恶性循环。而临床医生的培养周期长、可替代性低；护理人员的频繁更替给医院造成的损失更是高达离职者工资的两倍。人才策略的核心在于如何针对性的激励人才，全球医疗机构需要加强对医护人员的关注，通过多种激励手段激发团队活力。
 


医院临床科室作为利润中心，可作为独立经营单元进行考核及激励，通过设计合理的科室奖金包提取模式，结合科室绩效评价体系的制定，可达到目标牵引、激发科室自主性的激励目标。明确不同类型奖励的激励导向，塑造明确的激励文化，促进医院有效保留、激励人才，助力学科及医院可持续发展。


1. 奖金计提模式：从简单到精细

奖金包的提取模式包括目标绩效奖金模式、收支结余提奖模式及RBRVS模式。三种奖金提取模式，对于医院管理成熟度及收入-成本核算的精细化程度要求逐步深化，医院需根据其具体业务发展阶段及管理需要进行选择。

1）目标绩效奖金模式——简便，而不精细

目标绩效奖金适用于医院各个阶段。在目标绩效奖金模式下，员工通过绩效考核系数，将绩效表现与奖金收入链接，操作较简便，但精细度较低。收支结余提奖模式——独立核算，有灵活力。

收支结余提奖模式是一种以科室为核算主体进行奖金提取的模式，科室利润提奖模式的优势在于简明、直接的塑造临床科室作为独立经营单元的管理导向，将成本核算落实在科室层面，极大地调动了科室的积极性。单独使用该模式直接进行奖金提取容易造成质量管理失控、对医院服务质量及品牌造成影响的问题，医院需结合绩效管理体系综合使用。在具体操作上，医院需根据各科室盈利能力进行提取比例设计，科室根据一定提取比例从科室利润中提取。收支结余奖金分配权常赋予科室主任，由科室主任根据员工工作量、质量、效率等进行二次分配的方式分配目标绩效奖金。

2）RBRVS模式——舶来品的创新，医疗难度评估可量化

RBRVS模式是一种面向医生、对诊疗项目进行服务费用测定的精细化奖金计算模式。该模式起源于美国，在中国首先应用于台湾，随后运用于大陆医院，是一种以资源投入为基础，以相对价值为尺度，用以衡量支付医师服务费用的方法。通过将医师的收入与疾病诊治相联系，与药品和设备检查脱钩，将医务人员的工作价值以比较直观的形式体现在日常具体的诊疗项目中。通过赋予每一个诊治项目(CPT)的RBRVS点数（技术难度大/风险程度高的项目点值越高），根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观测定其费用。

随着国内医改的深入发展，许多医院通过RBRVS进行精细化绩效管理，创新运用。RBRVS在国内的运用各医院有较大差异，一般通过专家委员会基于各医院服务价格、劳动时间、技术含量、风险等进行定制化设计及应用。单独使用RBRVS与传统科室利润提奖模式面临问题相似，主要关注工作强度和技术难度，容易忽略医疗质量问题。且国内非手术科室医生可收费的执行项目较少，使用该模式易造成激励失衡问题。同时，因该模式强调个人贡献，易弱化团队作用，影响团队建设。在具体实践中，一般通过使用协作项目、门诊人次和出院人次考核，或与其他提奖模式并用等方法解决这类问题。

以武汉某大学附属医学院为例，该院通过分层绩效激励与全面绩效激励有机结合、向临床一线倾斜，向关键岗位、向关键技术和核心人才倾斜，充分调动医务人员的积极性，助力学科及医院可持续发展。其中，科室月度绩效通过RBRVS点数，根据绩效系数计算科室收入，根据科室成本及差异化成本承担系数，并基于难度系数、学科系数，进行月度绩效奖金提取，由科主任进行月度奖金的二次分配。而在季度绩效考核中，该医院进行季度质量综合考核与评估，奖励质量改善和效率提高的科室。通过设置不同层级人群奖励额，核算科室奖金包，通过季度质量考核，进行科室季度质量奖金发放，通过RBRVS模式与季度质量奖金包并用的手段，综合衡量科室工作量、技术含量与医疗服务质量，促进医院可持续发展。

2. 绩效评价体系：适合的才是最好的

绩效评价手段的包括传统的KPI、平衡计分卡、精细化管理工具DRGs评价等，各类绩效管理工具的应用各有其优劣势，需结合政策环境、医院发展阶段、医院性质及定位、业务需要及管理重点进行针对性选择及适应性改造。



1） KPI——重点突出，简单高效

KPI基于医院关键绩效指标进行拆解，较为简便易行，是目前大多数医院采取的绩效指标设计工具。对于临床科室、行政后勤科室均适用。但存在系统性不够强问题，各家应用程度和实施效果不一。

2） 平衡计分卡——战略性传导，体系化支撑

平衡计分卡主要基于医院战略目标，从财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与发展维度四个方面进行目标层层拆解，有利于支撑医院整体目标达成。对临床及行政后勤科室、各类岗位均适用。平衡计分卡的指标体系层层分解，有效落实，是绩效管理工具，也是目标传导和战略落地的工具，尤其在体系化和目标任务明确的医院中应用效果较好。

以合肥某民营医院绩效考核指标设计为例，临床人员采用平衡积分卡的框架进行绩效考核，着重强调质量安全指标。其中，财务指标占比10%，患者服务类指标占比20%，质量安全类指标占比60%，学习成长类占比10%，从而综合衡量临床专业人员绩效表现。在运营环节中突出质量安全，结合国家三级医院质量安全标准，选取重点考核指标，强化医疗服务质量安全管理。

3）DRGs——控费导向，绩效衔接

DRGs（疾病诊断相关组）一般应用于临床医疗科室绩效考核中，根据患者病历，按照临床过程的相似和一致性将资源消耗相似的诊断分组，根据同一类别的病例组合在不同医院类似的住院时间和医疗成本，将医疗服务标准化，通过比较不同医院的成本水平和费用支付，并借此更为客观地衡量医院的服务能力、质量水平、效率和安全。DRGs作用于控制医疗费用支出，是基于医疗支付的绩效评估工具。其核心假设为疾病复杂程度与资源消耗相关，DRGs以出院患者信息为依据，结合个体体征、并发症/合并症，将复杂度和费用相似的病例分到同一DRG中，并赋予该组与平均病例在资源消耗（成本）上的相对比较值，让不同类型和复杂程度的医疗服务有客观对比基础依据。

DRGs的主要实施步骤是每月将所有出院病历按疾病严重程度、患者年龄、住院天数、手术操作等因素分组，赋予每个组别对应的权重（RW）。疾病越严重、手术难度越大，权重分值越高。DRGs有较为严格的应用前提，在医院所在区域政策推动下，需制定统一的疾病、手术编码、明确DRGs分组器，并进行病案首页标准化，在统一完善的信息系统支撑下，可实现DRGs考核。

以北京某大型公立三甲医院为例，随着北京地区DRGs的推广，其分别就DRGs的CMI、RW、组数、消耗指数等指标在绩效体系内进行不同程度的结合与应用。2009年开始，每个科室纳入CMI值作为月度考核，减少科室收治较为简单疾患的病人。目的为关注医疗行为和质量，找准大型三甲公立医院解决疑难重症定位。同时，避免不关注质量而侧重收入的不良导向，不将DRGs结余计提。

下期胡老师将继续为大家讲解人才激励的具体途径，记得关注哦~

转载：人事圈    作者：胡海