华西医院人力资源管理新思维
- 迈润 | 2021-01-22 14:55:00
丘吉尔说：不要浪费一场危机。
每个时代伟大的组织都是经历过巨大挑战和危机才获得了成功，危机是一块试金石，它能暴露出医院存在的所有问题。疫情当前，医院实现业务调整和管理转型升级是迫切的，其中也对医院人力资源管理提出了更高的要求，它比其他转型涉及到的范围更大、更艰难。
一、概念解析
1、人力资源战略
人力资源战略从广义上讲，是指企业（医院）制定所有与人相关的方向性规划，从狭义上讲可以定义为：在不断变化的环境中，分析组织的人力资源需求，设计满足这些需求的行动方案的管理过程。
2、人力资源
“人力资源”一词是由德鲁克于1954年在其所著《管理的实践》一书中首先提出并加以明确界定的。他认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”；它是一种特殊的资源，必须通过有效的激励机制才能开发利用，并给企业带来可见的经济价值。
3、人力资源管理
人力资源管理是指企业（医院）根据自身发展战略的要求，通过实施一系列的管理过程，保障企业（医院）发展的人力配置并充分挖掘人力资源的潜能,即实现了“事得其人，人尽其才”的人力资源管理目标 ，从而确保企业（医院）战略目标的实现。
二、医院员工（医生）的特点
知识型员工：具有较高的专业能力、良好的教育背景和较专一的行业经验，他们工作主要目的是知识创造、分享和应用、靠智慧生存。
1、对自己职业忠诚度胜于对组织忠诚度
2、期望高报酬、自由、参与和被尊重
3、需求因素：个体成长（34%）、工作自由度（31%）、业务成就（28%）、金钱财富（7%）
4、职业具有高技术、高风险、高强度
5、易产生逆反行为
6、大约12%的医师在一生中曾患过抑郁症
7、医务人员的心理障碍是一般人群的两倍
（一）政策依据
国务院办公厅《关于建立现代医院管理制度的指导意见》中指出，要求健全人力资源管理制度“建立健全人员聘用管理、岗位管理、职称管理、执业医师管理、护理人员管理、收入分配管理等制度。在岗位设置、收入分配、职称评定、管理使用等方面，对编制内外人员统筹考虑。公立医院在核定的薪酬总量内进行自主分配，体现岗位差异，兼顾学科平衡，做到多劳多得、优绩优酬……”。
（二）人才强院的战略：全员人才成长、培养、引进的政策、措施和平台
1. 岗位胜任、人尽其才的发展平台：基于胜任力的医院人力资源培训
胜任力：指根据岗位工作要求，确保岗位人员顺利完成工作的个人能力特征结构，是动机、特质、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能的综合表现，能显著区分优秀与一般绩效。
1.1华西医院人力资源培训体系构建
1.1.1什么时候需要培训
1.1.2培训谁（对象）：新员工的入职前教育培训、岗前业务培训、在职（岗中培训）、转岗业务培训……
1.1.3谁培训（师资）：内、外部讲师分析
1.1.4培训啥（需求）：只有挖掘到真正的需求，才能设计出具有针对性的培训课程，达到最佳的培训效果（1961年麦格希与塞耶合作出版了《企业与工业中的培训》，提出了把组织分析、任务分析和人员分析3种方法用于企业选拔合格人员、编制培训计划、设计培训方法的基本主张，至今仍是指导培训工作的主要方法）。
1.1.5咋培训（方法）：人才发展的“70-20-10”法则详解。
1.1.6如何评估培训效果
1.2顶层设计，制定继续教育管理制度
1.2.1总体思路：以职业发展需求为导向，以胜任力为核心，进行全员终身教育
1.2.2总体目标：建立全员继续教育的长效机制，提升全员整体素质，形成分类别、分层次、多渠道、重实效的继续教育格局
1.2.3培训内容
1.2.3.1通用能力培训：宏观形势、社会政治、医疗改革与医疗卫生政策、战略和组织文化、行业作风、廉政教育、人际沟通与礼仪……
1.2.3.2个性化分类培训：高端人才、专业技术人人员、机关后勤人员
1.2.4培训形式：专题培训课程、专业学术活动、通识讲座、短期集中培训、院外（含境外）跟岗培训、自主选学……
1.3运行机制
责任分工：成立院级继续教育工作委员会，实行院、科两级培训管理。
人力资源部牵头负责全院继续教育的总体规划和协调安排，各相关部门分类制定相应业务技能培训理规划并推进实施；临床医技科室组织学术活动 、大房查、疑难病例集中讨论等其它形式的继续医学教育活动。
1.4管理后备人才队伍建设
管理后备人才队伍建设是全院人才梯队建设的重要部署，为青年骨干提供兼职管理岗位锻炼机会，为医院发展储备更多管理人才。
一流的医院、一流的学科、一流的人才队伍建设，需要专业技术人才和管理人才的储备；管理人才的产生也需要专业化、科学化的培养
2. 人才支持、人才培养的政策措施
2.1人才支持计划
2.1.1 终身教授评选：传承华西文化 弘扬华西精神 树立华西标杆
2.1.2 高端人才支持计划：孵化产生学术大师
2.1.3 青年英才支持计划
2.1.4 学科卓越发展1.3.5工程
2.2人才培养项目
2.2.1杰出青年科学家海外培育计划
2.2.2人才培养专项基金：医生集团—人才的蓄水池和分流器
2.2.3专职博士后实施计划
2.2.4在职人员学历学位提升
2.3海纳人才工程：引进人才标准化管理制度 •《全职人才引进管理办法》
3. 职业生涯发展的晋升通道
4. 人才考评、升降的激励机制
人员实行分类分级管理：骨干人员（在编），聘用中间层人员，聘用基本层人员，博士后，医生集团，临时性、辅助性或者替代性的工作岗位—劳务派遣、非全日制用工，项目制人员—由科研经费支付劳动报酬
4.1职称评聘
4.2人员晋升——动态的岗位晋升体系
4.2.1专业技术岗位按系列划分为十二级岗，逐级晋升
4.2.2基本层晋升中间层——考核指标：学历，工作年限，个人综合业绩
4.2.3学校助理制教职工遴选（进编）——考核指标：在站博士后，科研业绩突出
4.3考核评价
4.3.1专业技术岗位
4.3.1.1聘任及聘期考核（按系列划分为十二级岗，三年为一个聘期考核周期）
4.3.1.2医德医风考核（包含师德考评，每年进行）
4.3.1.3年度综合考核（包含专业技能、理论考核，每年进行）
4.3.2聘用人员聘期考核：不同的聘期考核标准
4.3.2.1首期3年+次期5年+无固定期限合同，试用期半年
4.3.2.2根据聘期考核情况决定是否续签
4.3.2.3临床科室医师、专职科研人员、技护药、行政管理后勤
5、高端人才的吸纳引进
在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的 （关键少数）——帕累托。
也就是说，医院20%的人创造了80%的医疗收入或者医院对外的影响力。因此要把80%的资源花在能出关键效益的20%的方面，这20%的方面又能带动其余80%的发展。
（一）关于行动学习
行动学习是一小组人共同解决组织实际存在问题的过程和方法。行动学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。
选择组织真实存在的项目、挑战、难题或任务。
4~8人组成的一个学习小组（团队），每个小组有一位Coach。
通过质疑与反思，在行动的基础上不断学习，从而对问题的本质达到更深入的认识。
（二）如何成为顶尖HR高手？
1、运营管理：懂得运营管理的HRM/HRD
2、招聘：懂得在全球范围内寻访人才的招聘高手
3、培训：懂得课程规划和开发的培训高手
4、绩效：懂得目标管理与考核体系设计的绩效高手
5、薪酬：懂得根据不同岗位激励要素设计薪酬的薪酬高手
6、劳动关系：懂得国家法律政策和仲裁规则的劳动关系高手
7、企业文化：懂得影响力建设的企业文化高手
8、干部管理：懂得领导力建设的干部管理高手
