公立医院绩效管理和薪酬改革是新一轮医改的核心，与各项政策的落实息息相关。如何制定一套适应医院改革发展的通用型绩效考核模式，是各级行政主管部门和医院管理者最关切的问题之一。院长们经常说，医疗服务诊疗活动应该考虑多劳多得、优劳优得，一视同仁这才公平。殊不知，按照现有医疗服务项目定价，有些学科天然在传统的绩效考核中（无论是院科两级核算还是绩效工分制考核）具备天然优势。而有些学科天然是劣势学科，比如小儿科、感染科，这类学科按照现有的医疗服务项目定价，基本都是亏本学科，无论再如何多劳都无法多得，更不用说优得。在传统的绩效管理模式下，医务人员变得更像是「销售人员」，为了获得更多「福利奶酪」，想要高奖金、好福利，只有多收病人、多给病人开单做检查才能实现。部分临床医务人员为了多创收，增加个人收入，在掌握医保政策的基础上，拼命地收治病人，分级诊疗更难实现，临床「四合理」和医院创收、医务人员个人收入相比而言，显得多么的苍白无力。「一视同仁」只是表面上的公平，真正的公平，是对员工「差别对待」。所谓「差别对待」，就是医院的成果、福利的分配要敢于向奋斗者、贡献者倾斜，重奖重用优秀员工。有差别不是一件坏事，如果一个团队的每个人都没有差别，那这个团队一定是个有巨大问题的团队。传统公立医院绩效管理模式和现有医改方向相矛盾，这就意味着一定要改革！但是要如何改革呢？有没有一个统一的绩效管理方案适用于所有公立医院呢？是否可以从现代企业管理中去寻求符合医院管理的绩效管理工具呢？答案是肯定的。
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OKR（目标和关键核心指标管理）由英特尔公司创始人安迪•葛洛夫（AndyGrove）发明，并由约翰•道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用。1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广OKR。
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OKR和KPI有以下几个重要的区别（见下表），从第一性原理、理念、实操三个方面进行比较，OKR较KPI考核对企业发展更有优势。
显然医院实行OKR考核制度，通过对业务考核到个人等级排名，然后把福利待遇向高分人群倾斜，实现员工的「差别对待」，其实质是根据考核对医院员工进行分层，通过这个分层进行业绩考核、福利分配、员工激励，更能充分发挥「差别对待」的正向效应。
OKR绩效管理体系如何建立
首先绩效考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。在医院层面：必须能够提升助推医院服务能力提高，促进三级公立医院绩效考核、三级医院评审等各项考核工作开展，助力医疗机构高质量发展；在专科方面：要聚焦专科核心问题，快速提升专科水平有利于加强学科建设，提高学科竞争力。在医院运用「OKR」构建绩效体系时，需注意以下几项原则。
一、突出功能定位和社会效益原则。公立医院的学科建设指标，应该突出功能定位和社会效益导向，体现以病人为中心的理念，引导医院努力提高医疗服务能力和质量。
二、整体性原则。考核要从整体性考虑，从目标出发，结合整体思路和个体情况进行指标选择。考核要突出重点，兼顾全局，保证考核体系的均衡统一。
三、可行性原则。考核指标要注意简化，不是越多越复杂越好。使用定义明确的考核指标，保证它能够被观察、测量和重复操作。尽量选择定量指标；确保指标相关数据的来源明晰并可获得。考核体系的计算方法要科学准确、符合规范。
四、科学性原则。考核指标要具有完备性、互斥性。保证考核指标既完备无残缺、没有遗漏，又不互相交叉、不互相重复、没有矛盾。
五、可比性原则。考核指标应当具有普遍的统计意义，并且保持不同学科之间、不同时间的统计口径一致，使得考核结果能实现横向和纵向的比较。考核分数的差异不代表学科间实力差距，考核体系所反映的问题大部分是客观的，是查找学科发展的短板的方式之一。
▌OKR考核体系流程：
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▌涉及到的医院组织架构
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▌制定关键结果清单的具体示例
面对新医改的新形势，各地医院领导和管理者只有不断地吸取各家所长，结合医院实际，因地制宜的制定符合自己所需的绩效考核体系，通过绩效考核来对医院进行管理，做到真正意义上的稳发展、促增长、创收入，实现医院的长期可持续发展。以上内容来自福建省肿瘤医院考核评价科主任张弓老师所讲的《基于OKR理念，如何打造核心工作指标体系》精品课程
